Direction d’école : l’art de déléguer — arrêter de penser “comment” pour penser “qui”

Il y a quelques jours, j’ai publié une photo d’un livre que j’ai littéralement dévoré : L’Art de bien s’entourer – Apprenez à déléguer et gagner un temps précieux de Dan Sullivan et Benjamin Hardy. J’avais écrit que ce livre méritait un article. Le voici.

Je vous le dis d’entrée de jeu : le livre s’adresse d’abord aux entrepreneurs. Mais en le lisant, je ne voyais pas des PDG ni des startups. Je voyais des directions d’école. Je voyais des femmes engagées, compétentes, passionnées… mais souvent submergées. Je voyais des leaders qui portent énormément, parfois trop, parce qu’elles croient que c’est ça, être responsable. Et je me suis reconnue dans ces pages.

Parce que déléguer, ce n’est pas un enjeu d’entreprise. C’est un enjeu de posture. Et ça s’apprend!

Quand on commence, on veut prouver qu’on est capable

Quand on devient directrice d’école, surtout au début, on arrive avec une immense volonté de bien faire. On veut être crédible. On veut être à la hauteur. On veut montrer à l’équipe, aux parents, à la direction générale — et à nous-mêmes — qu’on mérite ce poste.

Alors on fait. On prend les dossiers. On répond rapidement. On structure les projets. On corrige les documents. On ajuste les plans. On gère les conflits. On organise les rencontres. On finalise les présentations. On reprend parfois ce que d’autres ont commencé, parce que dans notre tête, ce sera plus rapide de le faire nous-mêmes que d’expliquer.

Ce réflexe n’est pas de l’orgueil. C’est souvent de l’insécurité déguisée en efficacité. Quand on débute, on ne sait pas encore exactement à qui faire confiance, comment répartir les responsabilités, ni comment accompagner sans contrôler. On pense que déléguer viendra plus tard, quand on sera plus solide, plus expérimentée, plus confiante.

Mais si déléguer était justement ce qui nous permettait de devenir plus solide ?

Une phrase du livre m’a frappée de plein fouet :

“Qui, au lieu de comment”

Comme direction débutante, on vit dans le “comment”. Comment organiser la rentrée. Comment améliorer les résultats. Comment structurer les plans d’intervention. Comment gérer les urgences. Comment répondre aux attentes contradictoires. Comment tout faire entrer dans l’horaire.

On devient experte du comment. Et plus on est compétente, plus on est tentée de tout prendre en charge. Mais à force de penser comment, on finit par tout porter. Et plus on porte, plus on s’épuise. Et plus on s’épuise, plus on resserre le contrôle. Et plus on resserre le contrôle, moins l’équipe prend sa place.

Le livre propose un simple changement de question :

“Qui peut m’aider à obtenir cela ?”

Ce n’est pas qu’un truc de productivité. C’est un changement de posture. C’est passer d’une logique de performance individuelle à une logique de capacité collective.

Le rôle d’une directrice n’est pas d’exécuter

Un autre passage m’a profondément fait réfléchir :

Le dirigeant explique le “quoi” et le “pourquoi”, puis autorise le “qui” à exécuter le “comment”.

En direction d’école, on associe souvent notre valeur à notre capacité de savoir comment faire les choses. À maîtriser les procédures. À anticiper les obstacles. À prévoir les étapes. À encadrer chaque détail. Mais si notre rôle n’était pas d’être la meilleure exécutante ?

Si notre rôle était d’abord de clarifier la vision — le quoi — et de donner du sens — le pourquoi — plutôt que de contrôler chaque étape ?

Quand une directrice débutante délègue difficilement, ce n’est pas parce qu’elle manque de compétences. C’est souvent parce qu’elle n’a pas encore fait le deuil du contrôle, (tsé nous sommes fortes là-dedans les enseignantes). Elle croit que si elle ne supervise pas chaque détail, le projet risque de déraper. Elle associe encore leadership et performance personnelle. Pourtant, le leadership ne consiste pas à tout faire soi-même. Il consiste à créer les conditions pour que les autres puissent faire.

Micromanager : l’erreur rassurante des débuts

Le livre est très clair : l’une des plus grandes erreurs des responsables est de micromanager leurs “qui”. Et si je suis honnête, c’est particulièrement tentant quand on débute. Contrôler le “comment” nous donne l’impression de sécuriser le résultat. Ça apaise notre anxiété. Ça nous donne un sentiment de maîtrise dans un rôle où il y a déjà tant d’imprévus.

Mais en réalité, quand on contrôle trop le “comment”, on enlève à l’autre son autonomie. On réduit sa marge de créativité. On diminue son engagement. On envoie, sans le vouloir, un message implicite : “Je ne suis pas certaine que tu es capable.”

Or, selon la théorie de l’autodétermination, les êtres humains ont besoin de compétence, d’autonomie et de relations positives pour être motivés. Une délégation saine nourrit ces trois besoins. Le micromanagement les fragilise. Et à long terme, ce n’est pas seulement notre énergie qui s’épuise, c’est la vitalité de l’équipe.

Déléguer pour préserver sa vision

Il y a un autre passage qui m’a profondément interpellée :

Le fait de prendre beaucoup de décisions épuise votre volonté et, en fin de compte, tarit votre vision.

Ça, c’est la réalité terrain d’une direction d’école. Nous prenons des centaires — parfois plusieurs centaines — de décisions par jour. Certaines sont stratégiques. D’autres sont administratives. Beaucoup sont urgentes. À force d’être constamment en mode décision, on fonctionne en réaction. On gère. On ajuste. On éteint des feux. Mais on pense moins. On prend moins de hauteur.

Le “Qui, pas comment” devient alors un outil de protection stratégique. Ce n’est pas une façon de fuir ses responsabilités. C’est une façon de préserver son énergie pour les décisions qui nécessitent réellement notre leadership. Si nous voulons porter une vision, accompagner le changement et inspirer nos équipes, nous ne pouvons pas être englouties par chaque détail opérationnel.

Déléguer, c’est développer

Une école forte ne repose pas sur une directrice performante. Elle repose sur une équipe engagée. Et une équipe engagée ne se construit pas en gardant tout pour soi. Chaque fois que nous osons confier un projet, un comité, une responsabilité à quelqu’un de notre équipe, nous ne faisons pas que libérer du temps. Nous créons un espace de croissance. Nous envoyons un message de confiance. Nous élargissons la capacité collective.

Plus j’avance dans le rôle, plus je réalise que mon efficacité n’est ni absolue, ni innée, ni figée. Elle dépend des relations que je construis, des talents que je reconnais, des “qui” que j’ose inviter autour de moi. L’ensemble devient alors plus grand que la somme des parties.

Et moi là-dedans ?

Je vais être honnête avec vous. Le concept de déléguer, je le connais depuis longtemps. À la maison, mon conjoint vous dirait même que je suis excellente pour ça… hihi. Mais dans un contexte de travail, surtout en direction d’école, c’est une toute autre réalité. Quand il est question d’élèves, d’équipe, de décisions importantes, lâcher prise n’est pas si instinctif. On sent le poids de la responsabilité. On veut sécuriser. On veut protéger.

Dans le feu de l’action, il est tellement facile de retomber dans le réflexe de tout structurer soi-même, de vouloir comprendre chaque détail, de vérifier chaque étape. Ce n’est pas par manque de confiance envers l’équipe. C’est souvent par excès de conscience professionnelle. Alors non, je ne vous écris pas cet article parce que j’ai maîtrisé parfaitement l’art de déléguer. Je vous l’écris parce que je suis encore en train de l’apprendre. Et la question “Qui plutôt que comment ?” est assez simple pour que je m’en souvienne, même dans le tourbillon du quotidien. Je compte bien m’en servir moi aussi, dans mon propre contexte de travail. Un “qui” à la fois.

Si cet article résonne en toi, je t’invite à te poser une seule question cette semaine : dans quel dossier es-tu encore en train de chercher le “comment” alors qu’un “qui” pourrait t’aider à avancer ? Choisis-en un. Un seul. Et ose partager la responsabilité. Pas pour te libérer d’une tâche, mais pour faire grandir ton équipe et préserver ton énergie de leader.

Parce qu’au fond, déléguer, ce n’est pas perdre du pouvoir. C’est multiplier l’impact.

Et si on veut transformer l’éducation, une direction à la fois… ça ne se fera jamais seule.

Leadership humain, sans épuisement inutile. 🤍

-Mme Éliane